aus "MARKT UND MITTELSTAND"

Managementkonzepte werden immer kurzlebiger - das verstärkt
die Abhängigkeit von der Beratergilde.

Der Karlsruher Consulter Wolfgang Berger schlägt statt dessen die Bildung von schlagkräftigen Teams im Unternehmen vor - eine Weisheit, auf die vor 2500 Jahren schon der chinesische Kriegsherr Sun Tzu setzte.

Die Kultur des Kampfes hat über Jahrtausende unser Überleben gesichert. Aber die Bedingungen sind heute anders. Wir brauchen neue Spielregeln. Eine Managementkultur des Kampfes ist für beide kämpfenden Parteien lebensgefährlich und aus übergeordneter Sicht nachteilig. Einer siegt, ein anderer wird besiegt. Immer geht es dem Besiegten schlecht. Wenn er überlebt, hat er viel verloren. Manchmal geht es auch dem Sieger schlecht, weil er verletzt ist oder alles für den Sieg eingesetzt hat - auch sich selbst. Manchmal geht es dem Sieger tatsächlich besser. Aber weil der Besiegte Teil seines Umfeldes ist, entwickeln sich die Dinge langfristig oft ganz unerwartet. Der Hass, den der Sieger gesät hat, fällt auf ihn zurück.

Bei einem innerbetrieblichen Arbeitskampf gibt es, wenn er bis zur Durchsetzung der einen oder anderen Position ausgetragen wird, einen Verlierer, dem das Rückgrat gebrochen wird. Mit Verlierern kann eine Unternehmensleitung oder eine Belegschaft keine großen Projekte angehen, keine Stärke im Wettbewerb entwickeln, keine Zukunft gestalten. Der Sieg kann langfristig auch dem Sieger keinen Vorteil bringen, weil die Unternehmensleitung oder Belegschaft die Kuh geschlachtet hat, die sie melken wollte.

Bei Flächentarifverträgen und einem Arbeitskampf in einer Branche oder einem Tarifbezirk trifft dies nicht zu, kann die Solidarität zwischen der Leitung und der Belegschaft eines Unternehmens erhalten werden. Aber es gibt negative externe Effekte: Auf beiden Seiten werden die Entscheidungen von Akteuren getroffen, die für die Folgen nicht haften, die durch den Arbeitskampf ihren Arbeitsplatz, ihr Eigentum, ihre Existenz nicht verlieren. Die direkten Kosten des Kampfes müssen die Unternehmen tragen; die indirekten, externen Kosten trägt die unbeteiligte Allgemeinheit. Im Gegensatz zum Kampf ist der Wettbewerb grundsätzlich gut, weil er positive externe Effekte produziert. Wettbewerber, die alle nur ihren eigenen Vorteil suchen, müssen ihren Kunden niedrigere Preise, höhere Qualität, bessere Produkte, kürzere Lieferzeiten, wirksamere Problemlösungen, kompetenteren Service oder freundlichere Gesichter bieten, wenn sie diesen Vorteil wirklich finden wollen.

Der Kommunismus erkennt Kapital als Produktionsfaktor nicht an: es ist "geronnene Arbeit". Der Spätkapitalismus erkennt Arbeit als Produktionsfaktor nicht an: sie ist ein Indiz für nicht ausgeschöpfte Rationalisierungspotentiale. Unsere virtuelle Marktwirtschaft erkennt weder Kapitalismus noch Arbeit als Produktionsfaktor an, sondern nur noch das Management.

Der reife Manager aber führt nicht, sondern zeigt Konsequenzen auf; er deutet nicht, sondern lehrt zu denken; er forciert nicht, sondern lässt etwas geschehen. Lernen vermittelt Wissen. Das ist nicht viel wert, weil es schnell veraltet. Erfahrung vermittelt Erkenntnis. Ist die Erfahrung tief und eindringlich, hält die Erkenntnis ewig.

Viele Unternehmen prüfen neue Projekte so lange und so gründlich, bis nur noch die übrig bleiben, deren Erfolg sicher ist. Auf der Strecke bleiben die Mitarbeiter des Unternehmens, die um ihre Erfahrungen auch mit riskanteren, weniger sicheren Projekten und Abenteuern beraubt werden.

Diese Erfahrungen sind das größte unternehmerische Kapital; sie eröffnen Möglichkeiten die ohne sie nicht gedacht und nicht verwirklicht werden können. So vernichten Unternehmen ihre Zukunft und inszenieren den Untergang nach fetten Jahren oft unvermittelt. Fett macht faul und unbeweglich, anfällig. Unternehmen, die ihre heilige Aufgabe ernst nehmen und sich als Erfahrungshort für Menschen verstehen, betreiben das Projektcontrolling anders. Vier Fünftel der neuen Projekte müssen scheitern. Wenn es weniger sind, wird nicht alles versucht. Wenn nicht alles versucht wird, werden nur begrenzte Möglichkeiten ausgeschöpft, die Welt zu verbessern. Wenn wir nur begrenzte Möglichkeiten ausschöpfen, werden die weiteren unbegrenzten Möglichkeiten von anderen ausgeschöpft. Und das ist - im Wettbewerb - unser Ende.

Drei Viertel aller Energie, Kraft und Zeit im Management geht in Machtspiele. Je undramatischer das Spiel, desto brutaler sind die Auswirkungen auf die Kosten. An einem Sachproblem gibt es nichts zu kämpfen. Es gibt nur Arbeit - so lange, bis das Problem gelöst ist. Die Lösung gelingt besser und schneller, je besser und schneller der Verstand der vielen einzelnen, die zusammen arbeiten, "synergetisiert" wird. Organisatorische Macht ist wirkungslos: Nur die kompakte Information vereitelt Selbstdarstellungsorgien, lässt die Hand der Leitung über viele Zwischenentscheidungen am Puls des Geschehens und verhindert, dass die Entwicklung ihnen entgleitet, dass Sachzwänge aus taktischen oder opportunistischen Gründen von unten aufgebaut werden und Alternativen verbarrikadieren. Wenn Sie Unternehmer sind oder "Oberbefehlshaber" einer anderen Institution, sollten Sie jeden Reorganisationsschritt im übrigen als Schritt zur Zerstörung von Stabsabteilungen und Stabspositionen gestalten. Das entschlackt.

Hohe Gewinne werden nur dort erzielt, wo die untersten Mitarbeiter der Unternehmenshierarchie sich am stärksten mit dem Unternehmen identifizieren. Die, die ganz unten sind, bedienen den Kunden, der die Gehälter von allen bezahlt, fassen das Produkt an, von dem alle leben, oder verkaufen es und "bringen" den Umsatz. Ein Vorgesetzter, der von seinen Mitarbeitern nicht "getragen" wird, muss mit ihnen, das heißt gegen sie kämpfen. Dieser Machtkampf wird um mentale Energie geführt. Die negativen externen Effekte erleidet das Unternehmen. Der Sieger fühlt sich so gut wie jeder Blutsauger. Der Verlierer ist ausgelaugt, impotent, für das Unternehmen wertlos.

Erfolgreiche Unternehmensentwicklung muss auf vier gleichberechtigten und soliden Säulen ruhen:

• Komplexe Aufgaben mit hohen Anforderungen an die Kreativität müssen einem Team übertragen werden, das sich selbst organisiert und große
• Freiheiten in der Gestaltung der Arbeit hat. Alleiniger Beurteilungsmaßstab für die Leistung eines Teams ist das Ergebnis. Ergebnis ist der Ertrag abzüglich der Kosten, die zur Erzielung des Ertrags aufgewendet werden.
• Weder bei der Festlegung der Gesamtaufgabe noch bei der internen Kompetenzverteilung darf es fachliche oder ablauforientierte Beschränkungen geben.
• Die klare Aufgabe muss komplex oder die präzise Zielsetzung anspruchsvoll sein; Wege zur Erreichung des Ziels dürfen aber nicht vorgegeben werden.

Autorität erdrückt ein Team und macht alle außer der Autoritätsfigur zu Statisten. Auch Mehrheitsentscheidungen wirken als Sprengsätze. Wenn Mehrheitsentscheidungen etwas mit Demokratie zu tun haben, dann darf ein Team keine demokratische Veranstaltung sein. Denn die überstimmte Minderheit wird durch die Niederlage in ihrem Selbstwert getroffen und identifiziert sich nicht mit dem Ergebnis. Was tun Sie, nachdem Ihre Argumente, von denen Sie felsenfest überzeugt sind, von einer Mehrheit Ihres Teams überstimmt worden sind? Wenn Probleme auftauchen und es nicht so läuft, wie die Mehrheit sich das vorgestellt hat, werden Sie Ihre Freude verbergen, aber doch strahlen, wenn der erste von der Gegenfraktion zugibt: "Hätten wir doch auf Sie gehört." Wenn Sie sich zu einer Lösung durchgerungen haben und es trotzdem Schwierigkeiten gibt, wird Ihr Verhalten anders sein. Es ist Ihre Lösung, Sie identifizieren sich mit ihr, auch Ihr Ruf steht auf dem Spiel. Sie werden also Ihre ganze Kraft und Phantasie einsetzen, um die Sache zum Erfolg zu bringen. So wie Sie, wird das jeder tun.

Strukturen vernetzter Teams und Profit-Center erfüllen die Voraussetzungen der Lektionen des Business Reframing und setzen ein gewaltiges Energiepotential frei. Eigenverantwortliche Menschen bauen in einem Unternehmensverbund an ihrer Zukunft, die ohne Grenzen ist - ohne Grenzen in ihren Entwicklungsmöglichkeiten und ohne Grenzen in ihren Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Die gleichmäßige Verteilung unangenehmer Aufgaben gehört dazu, wenn wir jedem Mitarbeiter die Chance geben wollen, sich zu entwickeln und an die Grenzen seiner Möglichkeit vorzustoßen. Job Rotation schafft ein Beziehungs- und Kompetenzgeflecht, das flexibel und robust macht. Es identifiziert die Mitarbeiter nicht mit einer Funktion oder Fachdisziplin, sondern mit dem Unternehmen. Und es führt zu Selbstregelungsprozessen, die Entscheidungen und Eingriffe durch Vorgesetzte überflüssig machen.

Die Aufgabe der Führung ist nicht das Planen und Steuern, das Entscheiden und Kontrollieren, das Handeln und Agieren.

Die Aufgabe der Führung besteht einzig und allein darin, das ganze Unternehmen auf die gleiche innere Frequenz einzustimmen - Resonanz zu schaffen.