von Prof. Dr. Dr. Wolfgang Berger

Die Methodik von BUSINESS REFRAMING ist seit 1995 entwickelt worden - zunächst an naturwissenschaftlichen Forschungsinstituten in den USA (California und New Mexico), anschließend am Business Reframing Institut in Deutschland (Karlsruhe). Die wissenschaftlichen Grundlagen sind im Gabler-Verlag erschienen (Wolfgang Berger, Business Reframing - Erfolg durch Resonanz. 3. Auflage, ISBN 978-3-409-38895-5).

Nach verschiedenen Studien sind nur etwa 13 % der Mitarbeiter in unseren Unternehmen engagiert und motiviert bei der Sache sind. Am anderen Ende der Skala sind 16 % der Belegschaften in unseren Unternehmen aktiv demotiviert und versuchen gar - mehr oder weniger bewusst - dem Unternehmen, in dem sie arbeiten, Schaden zuzufügen.

Nach den gleichen Erhebungen sind 69 % der Mitarbeiter Mitläufer, die ihre Pflicht so erledigen, wie es Organisationspläne und Stellenbeschreibungen vorsehen - wir können das auch "Dienst nach Vorschrift" nennen - oder "Abfackeln bis zur Rente". Ein Beispiel: Als die Fluglotsen in Zürich nach Vorschrift gearbeitet haben, sind über dem Bodensee zwei Flugzeuge zusammengestoßen - mit um die hundert Toten. Die Fluglotsen konnten nicht verurteilt werden, sie hatten die Vorschriften beachtet.

Wo es gelingt, aus den 18 % Destruktiven "konstruktive Mitläufer" zu machen und die 13 % der wirklich engagierten Mitarbeiter zu verdoppeln, sind die kostenmäßigen und vor allem die ergebniswirksamen Konsequenzen gewaltig. Natürlich werden die Unternehmen in der gegenwärtigen Krisensituation auch von außen bedroht - von den Bedingungen, die der Markt diktiert. Die viel gefährlichere Bedrohung aber ist die von innen: von der Einstellung der Belegschaft gegenüber ihrem Unternehmen.

Mit BUSINESS REFRAMING setzen wir diesen kraftvollen Hebel in Bewegung:

 

Es sind ganz neue Forschungsergebnisse aus Philosophie, Physik, Biologie, Neurologie, Psychologie, Linguistik und Chaosforschung, die wir in praktische Managementtools übersetzt haben. An einem Beispiel aus der Philosophie möchte ich das zeigen:

Die Frage der Unternehmensführung lautet: "Welches ist die im Hinblick auf die Unternehmensziele richtige Unternehmensstrategie?" Wenn es die gibt, muss es naturgemäß auch eine falsche Strategie geben und wir können überprüfen, ob die beschlossene Strategie richtig oder falsch ist. 

Das ist eine Frage der Erkenntnislehre - wir können auch sagen: der formalen Logik. Der bedeutendste Logiker deutscher Sprache war Karl Raimund Popper. Die deutsche Erstausgabe seines Fundamentalwerkes "Logik der Forschung" - großenteils in der Sprache der Mathematik verfasst - ist 1934 in Wien erschienen.

Poppers revolutionäre Erkenntnis, aus 500 Seiten herausdestilliert und in einem einzigen Satz zusammengefasst lautet: "Theorien sind falsifizierbar, nicht aber verifizierbar." In meiner Übersetzung:

(a) Es gibt keine Möglichkeit zu erkennen, ob eine Strategie richtig oder falsch ist.

(b) Eine neue Strategie hat solange als richtig zu gelten, wie sie nicht widerlegt ist - wir können auch sagen: wie sie noch nicht widerlegt ist.

Gemeinkostenwertanalyse, Lean Production, Business Reengineering, Shareholder Value Management, Pay for Performance, Push Diversifikationsstrategie, Customer Value Management, Outsourcing u. a. bescheren uns einen bunten Strauss von Problemlösungsrezepturen. Dabei können wir Substanz von elegant etikettierter Verpackung kaum unterscheiden. Die neuen Probleme, die an jedem neuen Konzept kleben, sind ohne fremde Hilfe oft nicht lösbar. Und deshalb lassen diese "Managementmoden" die Kassen der Beraterzunft klingeln - ganz so wie Kleidermoden die Kassen der Modehäuser klingeln lassen.

Eine neue Designermode wird von den Models präsentiert, die zu der Mode passen. Für die vielen, die nicht zu ihr passen, kann die neue Mode zur Qual werden. Auch eine neue Managementmode wird von Unternehmen präsentiert, die zu der Mode passen. Für die vielen Unternehmen, die nicht zu ihr passen, ist sie ein Desaster - eine Modekrankheit. Die modischen Consultingwellen helfen nicht den Unternehmen, ihre Probleme zu beherrschen. Sie helfen den Problemen, die Unternehmen zu beherrschen. Resonanz entsteht anders.

Es gibt keine richtige Unternehmensstrategie und es gibt keine falsche Unternehmensstrategie. Es gibt nur eine Strategie. Eine Strategie wird richtig, wenn diejenigen, die von ihr betroffen sind und sie umsetzen sollen, sie vorbehaltlos unterstützen - sich mit ihr identifizieren. Eine Strategie wird falsch, wenn diejenigen, die von ihr betroffen sind und sie umsetzen sollen, sie innerlich ablehnen oder gar bekämpfen.

Das Entscheidende und was wirkt ist nicht die Marke, der Kundenstamm das Anlagevermögen oder das Know-how der Belegschaft, es sind nicht Patente und Lizenzen oder die Zahlen der Bilanz und der Ergebnisrechnung. Die stärkste Realität in jedem Unternehmen ist das, was die Mitarbeiter über dieses "ihr" Unternehmen denken. Aus dieser inneren Einstellung ergeben sich all die schnell und leicht veränderlichen zuvor genannten Dinge - wirklich alle.

Wir benutzen den aus der Plutoniumwirtschaft bekannten Begriff der "Halbwertszeit": Die Halbwertszeit von Wissen bedeutet, dass nach dieser Zeit die Hälfte des erforschten oder erlernten Wissens veraltet und nicht mehr verwertbar ist. Bei dem, was wir in der Schule gelernt haben, ist die Halbwertszeit etwa zehn Jahre. Die Halbwertszeit von technischem Wissen ist viel kürzer, die von Managementwissen und von IT-Wissen gar nur ein Jahr.

Bei BUSINESS REFRAMING halten wir uns deshalb nicht mit Wissen auf, sondern arbeiten auf der Grundlage von Managementweisheit - und die gilt immer. Die Herausforderungen, vor denen das Management heute steht, lassen sich ohne Rückbesinnung auf die ältesten Erkenntnisse der Menschheit nicht lösen. Dabei verstehen wir uns als Katalysator für einen inneren Prozess in Unternehmen. In dieser Rolle gelingt es uns, unsere Mission zu leben und die ist: die Genialität in Unternehmen zu provozieren. Das ist einfach, geht schnell und hat - seit unsere Vorgehensweise ausgereift ist - in jedem einzelnen Fall funktioniert:

Jede Theorie - jede Strategie - wird irgendwann einmal widerlegt. Wenn sie bis dahin funktionieren soll, dann nur, wenn und weil die Leute sich mit ihr identifizieren. Und das werden sie nur tun, wenn sie einbezogen - wenn sie an der Entwicklung beteiligt werden. Natürlich haben bei dieser Entwicklung diejenigen ein stärkeres Gewicht, die in der Sache kompetenter sind. In aller Regel trifft das auf die Vorgesetzten zu.

Strategien, die funktionieren und Strategien, die nicht funktionieren unterscheiden sich in der Sache überhaupt nicht. Sie unterscheiden sich einzig und allein durch ihre Entstehungsgeschichte: Von Beratern oder der Geschäftsleitung "verordnete" Rezepte entheben die Belegschaft der Verantwortung für die Ergebnisse - ganz so, wie das Medikament aus der Apotheke uns davon abhält, unser Leben und unsere Gewohnheiten so zu ändern, dass wir nicht mehr krank werden.

Bei BUSINESS REFRAMING verankern wir die Verantwortung der Belegschaft für die Ergebnisse in 2½-tägigen Workshops (die wir "Klausuren" nennen). Nach Vorgesprächen mit ausgewählten Mitarbeitern des Unternehmens bereiten wir diese     Workshops "maßgeschneidert" vor, bringen dann aber keine Lösung, keinen Ratschlag, keine Antwort mit, sondern nur Fragen, die die Leute dort noch nicht gestellt haben.

Fragen sind
(a) Wege zu einer Antwort (die andere Seite der gleichen Medaille),
(b) die Grenzen unserer Welt (die Antwort führt uns zur nächsten Frage).
Fragen sind deshalb immer ein Spiegel unserer Bewusstseinsebene. Was wir nicht fragen können, kann für uns nicht sein.

Unsere Fragen befähigen die Mitarbeiter, die Antworten selbst zu finden. Unsere Erfahrung hat uns gelehrt, dass es immer eine Antwort gibt, wenn wir eine Frage stellen können - immer. Wir wären gar nicht in der Lage die Frage zu stellen, wenn in einer uns oft nicht zugänglichen Bewusstseinsebene die Antwort nicht verfügbar wäre. Wir müssen nur an sie herankommen, sie hören können.

Oft arbeiten wir dabei nur mit 7% der Belegschaft: 7% der Photonen eines Laserstrahls werden auf den gleichen Punkt ausgerichtet und das genügt, um Stahl zu schneiden, Geschwüre aufzulösen, Satelliten vom Himmel zu holen etc. Natürlich werden die übrigen 93% der Photonen für diese Ergebnisse auch gebraucht. Die sind Herdentierchen und werden wie magnetisch von den 7% angezogen, die das gleiche Ziel anstreben.

Das ist auf soziale Prozesse übertragbar: 7% der Franzosen wollten die Monarchie stürzen und haben die Französische Revolution inszeniert, 7% der Nordamerikaner wollten die Sklaverei abschaffen und haben es getan, 7% der Sowjetbürger waren Kommunisten, 7% der Deutschen waren Nazis und haben Europa in Schutt und Asche gelegt, 7% der DDR-Bürger sind in Leipzig auf die Straße gegangen und haben die Mauer einstürzen lassen.

Und wenn 7% der Mitarbeiter eines Unternehmens das gleiche wollen - mit allem Engagement das gleiche Ziel anstreben, dann ziehen Sie die anderen mit, die auch gebraucht werden. In jedem Atom spiegelt sich das ganze Universum und in jedem Mitarbeiter spiegelt sich das ganze Unternehmen. Die Gesetze der Physik gelten im Universum überall - in jedem Atom - und die Gesetze der neuronalen Felder gelten im Unternehmen überall - in jeder Abteilung, in jedem Raum, bei jedem Mitarbeiter.

Siehe Fallbeispiele (Case Studies) , u. a. "Erfolg in gesättigten Märkten" u. v. a. m..