Ein Hersteller von Büromöbelkomponenten mit 150 Mitarbeitern befand sich im Würgegriff seiner großen Kunden: Sie haben die Zeichnungen geliefert, die Toleranzen und Spezifika-tionen vorgeschrieben und sich vorbehalten, Liefermengen zu beliebigen Terminen auch kurzfristig abzurufen. Und sie haben die Preise diktiert. "Entweder Sie unterschreiben diesen Vertrag, oder Sie unterschreiben keinen Vertrag", hat der Einkäufer eines Kunden gesagt. Der Rahmenvertrag hat dem Unternehmen Verlust gebracht. Der Inhaber hat den Betrieb weitergeführt, um die Arbeitsplätze seiner Mitarbeiter zu erhalten.

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Seine Stimme am Telefon erstickte in Tränen. 60% seines Umsatzes sind an einen einzigen Kunden gegangen - und der hat den Vertrag fristlos gekündigt. Die  gelieferten Präzisionsteile hatten Qualitätsmängel. Die Kündigung war rechtlich nicht anfechtbar.

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Eine Unternehmensberatungssozietät mit einem speziellen fachlichen Know-how und mehreren hundert Partnern war in Gefahr auseinander zu brechen. Erfolgreiche Partner fühlten sich ausgenutzt und waren bestrebt, den Verbund zu verlassen. Weniger erfolgreiche klammerten sich fest, um wenigsten "Krümel" abzubekommen, die von den "Tischen" der erfolgreichen fielen. Mehrere rechtliche Auseinandersetzungen um Rechte und Pfründe waren anhängig. Die interne Stimmung war schlecht, eine Identifikation mit der Gruppe kaum vorhanden. Jeder dachte an sich und war auf seinen eigenen persönlichen Vorteil bedacht.

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Die Druckabteilung eines großen Konzerns hat mit Verlust gearbeitet und ist liquidiert worden. Die Mitarbeiter haben betriebsbedingte Kündigungen erhalten.

Einige von ihnen - passionierte Drucker - wollten weiter in ihrem Beruf arbeiten und haben nachgefragt, zu welchen Konditionen sie die komplette Betriebsausstattung der Druckerei über-nehmen könnten. Sie haben eine GmbH gegründet, das Kapital selbst gezeichnet und den ältesten kaufmännischen Mitarbeiter der Druckerei zum Geschäftsführer gewählt. Die GmbH hat die Betriebsausstattung übernommen, eine bescheidene Produktionshalle angemietet und ein BUSINESS REFRAMING^® Programm für die gesamte 20köpfige Belegschaft gebucht.

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Die Sitten auf dem Bau sind rau und die Qualifikation der Mitarbeiter im Maler- und Lackiererhandwerk ist vielfach mit der von Elektrikern oder Installateuren nicht zu vergleichen. Die Auszubildenden unseres Handwerkskunden standen unter polizeilicher Beobachtung: Zwei von ihnen waren wegen Graffitischmierereien an Brückenpfeilern verurteilt. Auch gab es immer wieder Beschwerden von Kunden. Um große neue Aufträge musste hart gekämpft werden. Der Betrieb hatte 13 (mit dem Meister und seinem Sohn 15) Mitarbeiter, darunter drei Auszubildende.

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Die Tochtergesellschaft eines der großen europäischen Energiekonzerne hatte ca. 1.000 Mitarbeiter und war auf einen bestimmten technischen Service für die Muttergesellschaft und andere Konzerngesellschaften spezialisiert. Das Personal bestand aus hoch qualifizierten Ingenieuren und Technikern, die auf mehrere Standorte in Deutschland verteilt waren. Die "am grünen Tisch" und ohne jede Detailkenntnis erlassenen Vorgaben der Konzernmutter wirkten lähmend, demotivierend, frustrierend.

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Ein französischer Konzern hat einen Geschäftsbereich eines deutschen Unternehmens gekauft. Die Konzernleitung spürt, dass die Unternehmenskultur in den beiden national geprägten Bereichen zu unterschiedlich ist, um Synergien produzieren zu können.

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Eine vor sieben Jahren gegründete mittelständische Unternehmensgruppe verkauft, entwickelt und fertigt maßgeschneiderte Verpackungslösungen für die Industrie. Zu den Kunden gehören die größten und bekanntesten Konzerne Deutschlands. Der Umsatz pro Kopf der Belegschaft beträgt ca. € 200.000. Das Ergebnis ist sehr gut.

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