Business Reframing - in Resonanz mit Herz und Hirn
Buchlink Seite S 151
Der Vorher / Nachher "Effekt"
In den meisten Unternehmen ist die Situation vor einem BUSINESS REFRAMING Prozess gekennzeichnet durch
- Fehlzeiten, die als Kostenfaktor das Ergebnis einer
Umsatzerhöhung regelrecht wegfressen,
- Fluktuation in der Belegschaft, die die Kontinuität hoher
Qualitätsansprüche blockiert,
- betriebsame Hektik, die einen Druck auslöst, der
verantwortungsvolles Arbeiten erschwert,
- Spannungen, Widerstände und Machtkämpfe, die sachgerechte
Problemlösungen vereiteln,
- ein abwehrendes Kopfnicken bei guten Ideen, Veränderungen oder Innovationen,
- ineffiziente Prozesse, die nicht aufzubrechen sind, weil das
Interessenkonflikte auslöst,
- ein starkes Beharrungsvermögen, weil viele lieber sterben als etwas
zu verändern.
Business Reframing ist eine innere Neuausrichtung des Unternehmens auf der Grundlage einer neuen Unternehmenskultur, die auf diesen Erkenntnissen aufbaut:
- Jeder Mensch ist auf irgendeinem Gebiet genial, aber diese Genialität
liegt fast überall unter demotivierenden Strukturen begraben.
- Jeder Vorgesetzte, jeder Mitarbeiter ist in der Lage Höchstleistungen
zu vollbringen, allerdings nur dann, wenn seine Aufgabe ihn
begeistert.
- Wo Betroffene mit aller Konsequenz zu Beteiligten gemacht werden,
mit denen gemeinsam Verbesserungen gestaltet werden, ist jede
Veränderung vermittelbar.
Es gibt keine guten Entscheidungen und es gibt keine schlechten Entscheidungen. Entscheidungen werden gut, wenn sie von denen getragen werden, die sie umsetzen sollen. Es gibt keine guten Strategien und es gibt keine schlechten Strategien.
Unternehmensstrategien werden gut, wenn sie von denen akzeptiert werden, die danach arbeiten sollen. Mitarbeiter identifizieren sich fast immer nur mit solchen Maßnahmen, die sie selbst mit entwickelt und gestaltet haben. Wo das der Fall ist, sorgen sie im eigenen Interesse auch dafür, dass ihre eigenen Maßnahmen zum Erfolg führen.
So schwimmen Sie gegen den Strom – zur Quelle von Kreativität, Innovation und Engagement. So mobilisieren Sie Ihre Belegschaft für wichtige Ziele. So bündeln Sie Energien durch gemeinsame Werte. So lösen Sie einen kraftvollen Aufbruch aus und verschaffen sich einen Wettbewerbsvorteil, der von außen nicht zu imitieren ist.
Führen .... und auf welchem Niveau?
Quelle: Markus Jotzko, „Loslassen für Führungskräfte“:
Mitarbeiter, die häufig negatives Feedback oder Wertschätzung bekommen, verlieren die Freude an der Arbeit. So mag es vom Vorgesetzten nicht gemeint sein, es kommt aber beim Mitarbeiter so an. Dieser beschließt häufig unbewusst, nur noch Minimallösungen zu liefern. Niemand setzt Energie oder Ideen ein, wenn er damit rechnen muss, dass sein Vorgesetzter hinterher alles korrigiert.
Führungskräfte halten so unbewusst Mitarbeiter auf einem niedrigen Niveau. Dabei kann nichts Neues und vielleicht sogar Besseres entstehen. Schlechte Stimmung bewirkt schlechte Ergebnisse. Lesen Sie dazu auch unseren Buch-Link Nr. 18 – „Erlernte Hilflosigkeit“
Ebenso bestimmen unsere Erwartungen die Ergebnisse. Studien zeigen, dass Schüler die Erwartungen der Lehrer erfüllen. Wer keine Leistungen erwartet, wird auch keine Leistungen erhalten. Und umgekehrt: Die Annahme des Lehrers, dass es sich um gute Schüler handelt, verbessert deren Leistungen. Fehlersucherei und negative Haltungen gegenüber anderen bahnt den Weg in eine Abwärtsspirale.
(r)Evolution der Stärken
Quelle: Markus Buckingham, „Entdecken Sie ihre Stärken jetzt – Das Gallup Prinzip“:
Die Menschheit ist jahrhundertelang auf Fehler und Versagen fixiert gewesen. Dem liegt der Glaube zugrunde, dass nur stärker werden kann, wer seine Fehler und sein Versagen untersucht. Der Drang, Schwächen zu entdecken, zu analysieren und zu korrigieren offenbart aber kaum verwertbare Erkenntnisse und sagt nichts über Stärken aus und wie sie zu entwickeln sind.
Drei Fehlannahmen stützen dieses geistige Konstrukt der Gesellschaft:
1. Der größte Raum für die Leistungssteigerung jedes Menschen liegt in
seinen Schwächen,
2. jeder Mensch kann oder will Kompetenzen auf fast allen Gebieten
erwerben und
3. weil die Menschheit Jahrhunderte lang so gedacht hat, wird es
schon richtig sein.
Talente und Fähigkeiten sind unsichtbar, weil wir sie als selbstverständlich erleben und wir uns über diese Selbstverständlichkeit nie Gedanken gemacht haben. Sie sind unser Selbstverständnis geworden. Wir entdecken sie in den vier folgenden Eigenschaften oder Verhaltensweisen:
a. Sehnsüchte – ‚was ich immer schon tun wollte‘.
b. Leichtes lernen – ‚wo etwas leichtfällt, lernt man leicht und gerne‘.
c. Innere Befriedigung – ‚wann kann ich es wieder tun?‘
d. Spontanreaktion – ‚das reizt mich, das will ich tun‘.
Gerald Hüther sagt dazu: ‚Wenn sich ein Mensch für etwas begeistert, kommt in seinem Gehirn die Gießkanne mit dem Dünger in Gang, werden all jene Netzwerke ausgebaut und verbessert, die der betreffende Mensch in diesem Zustand der Begeisterung nutzt‘
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